Eine gute Entscheidung kann schlecht ausgehen
Warum Unternehmen Entscheidungsqualität nicht nur am Ergebnis messen sollten
Das Projekt ist gescheitert.
Budget überschritten. Zeitplan gerissen. Ergebnis deutlich unter den Erwartungen.
Im Rückblick scheint die Sache eindeutig.
„Das hätte man doch kommen sehen müssen.“
Vielleicht.
Vielleicht aber auch nicht.
Denn zwischen einer schlechten Entscheidung und einem schlechten Ergebnis besteht ein Unterschied, der im Unternehmensalltag erstaunlich häufig verloren geht. Eine Entscheidung kann auf Grundlage der damals verfügbaren Informationen vernünftig gewesen sein und trotzdem schlecht ausgehen. Und eine ausgesprochen fragwürdige Entscheidung kann zu einem hervorragenden Ergebnis führen.
Wer beides verwechselt, lernt möglicherweise genau das Falsche.
Ergebnisse sind sichtbar. Entscheidungsprozesse meistens nicht.
Stellen wir uns zwei Unternehmen vor.
Beide müssen entscheiden, ob sie ein neues Produkt auf den Markt bringen.
Unternehmen A analysiert Kundendaten, Marktbedingungen, Kosten, Risiken und alternative Szenarien. Die Annahmen werden kritisch geprüft. Mehrere Fachbereiche werden beteiligt. Es gibt gute Gründe für die Markteinführung. Drei Monate später verändert ein unerwartetes externes Ereignis den Markt.
Das Produkt floppt.
Unternehmen B führt ein vergleichbares Produkt ein. Die Entscheidung basiert hauptsächlich auf dem Optimismus der Geschäftsführung. Risiken werden kaum geprüft. Kritische Stimmen spielen keine große Rolle.
Das Produkt wird ein Erfolg.
Welches Unternehmen hat besser entschieden?
Wenn ausschließlich das Ergebnis zählt, lautet die Antwort: Unternehmen B.
Genau hier beginnt das Problem.
Denn das Ergebnis enthält nicht nur die Qualität der Entscheidung.
Es enthält auch Unsicherheit.
Zufall.
Entwicklungen, die zum Entscheidungszeitpunkt nicht bekannt waren.
Und Faktoren, die das Unternehmen möglicherweise überhaupt nicht kontrollieren konnte.
Wer Entscheidungsqualität ausschließlich rückblickend anhand des Resultats beurteilt, vermischt diese Dinge.
Im Rückspiegel wirkt vieles vorhersehbarer
Nach einem Ereignis verändert sich unser Blick auf das, was vorher bekannt war.
Dieses Phänomen wird in der psychologischen Forschung als Hindsight Bias, Rückschaufehler, untersucht.
Nachdem Menschen den Ausgang eines Ereignisses kennen, neigen sie dazu, dessen Vorhersehbarkeit rückblickend zu überschätzen. Vereinfacht gesagt:
„Ich wusste es doch“ fühlt sich nachher überzeugender an, als es vorher gerechtfertigt gewesen wäre.
Eine Metaanalyse von Christensen-Szalanski und Willham untersuchte den Effekt über zahlreiche Studien hinweg und fand robuste Hinweise auf diesen Rückschaufehler. Spätere Forschung hat das Phänomen weiter differenziert und gezeigt, dass es nicht auf einen einzigen psychologischen Mechanismus reduziert werden sollte.
Für Unternehmen ist das relevant.
Nach einem gescheiterten Projekt erscheinen Warnsignale plötzlich offensichtlich.
Eine kritische E-Mail bekommt im Rückblick enormes Gewicht.
Ein Satz aus einem Meeting wird zum Beweis:
„Da war doch schon klar, dass das nicht funktioniert.“
Nur war er damals vielleicht einer von zwanzig Hinweisen.
Neunzehn davon deuteten in eine andere Richtung.
Das weiß man hinterher nur nicht mehr so deutlich.
Eine Entscheidung muss mit den Informationen bewertet werden, die damals verfügbar waren
Das klingt banal.
In der Praxis ist es anspruchsvoll.
Denn sobald das Ergebnis bekannt ist, lässt es sich kaum vollständig aus der eigenen Bewertung herausrechnen.
Genau deshalb ist es sinnvoll, Entscheidungen zu dokumentieren, bevor ihr Ausgang bekannt ist.
Nicht jede kleine Alltagsentscheidung.
Aber relevante Entscheidungen.
Was wissen wir?
Was wissen wir nicht?
Welche Annahmen treffen wir?
Welche Alternativen wurden betrachtet?
Welche Risiken sehen wir?
Welche Entwicklung würde unsere Entscheidung infrage stellen?
Warum entscheiden wir uns trotzdem dafür?
Eine solche Dokumentation wirkt zunächst bürokratisch.
Bis sechs Monate später jemand sagt:
„Das war doch von Anfang an offensichtlich.“
Dann lässt sich tatsächlich nachsehen.
Schlechte Ergebnisse brauchen nicht automatisch einen Schuldigen
Organisationen möchten aus Fehlern lernen.
Das ist sinnvoll.
Nur führt der Wunsch nach Lernen nicht automatisch zu gutem Lernen.
Wenn ein Projekt scheitert, wird häufig nach der Stelle gesucht, an der jemand anders hätte entscheiden müssen.
Das kann berechtigt sein.
Vielleicht wurden relevante Informationen ignoriert.
Vielleicht wurde ein Risiko kleingeredet.
Vielleicht fehlte Fachkompetenz.
Vielleicht wurde eine kritische Stimme bewusst übergangen.
Dann gibt es tatsächlich etwas am Entscheidungsprozess zu verbessern.
Es kann aber ebenso sein, dass eine vernünftige Entscheidung unter Unsicherheit schlecht ausgegangen ist.
Das ist unangenehm, weil es weniger Kontrolle verspricht.
Unternehmen mögen Ursachen, die sich beheben lassen.
„Wir brauchen einen neuen Freigabeprozess“ fühlt sich handhabbarer an als:
„Wir haben eine Entscheidung unter Unsicherheit getroffen und eine plausible Möglichkeit ist eingetreten, die wir nicht bevorzugt haben.“
Aber zusätzliche Prozesse verbessern Entscheidungen nicht automatisch.
Manchmal erzeugen sie hauptsächlich zusätzliche Prozesse.
Gute Ergebnisse können schlechte Entscheidungen verstecken
Die andere Richtung ist mindestens ebenso gefährlich.
Ein Team ignoriert mehrere Risiken.
Das Projekt funktioniert trotzdem.
Was lernt die Organisation?
Im ungünstigsten Fall:
Genau so machen wir es wieder.
Das Ergebnis belohnt dann einen problematischen Entscheidungsprozess.
Ein Unternehmen verzichtet beispielsweise auf ausreichende Prüfung, weil die Deadline knapp ist. Es geht gut.
Beim nächsten Mal ebenfalls.
Beim dritten Mal wird aus der Ausnahme eine Arbeitsweise.
„Hat bisher immer funktioniert.“
Bis es nicht mehr funktioniert.
Das ist einer der Gründe, warum Unternehmen nicht nur gescheiterte Entscheidungen analysieren sollten.
Auch erfolgreiche Entscheidungen können eine interessante Frage verdienen:
War das Ergebnis gut, weil wir gut entschieden haben, oder hatten wir zusätzlich Glück?
Das schmälert den Erfolg nicht.
Es verbessert die Chance, daraus das Richtige zu lernen.
Menschen bewerten Entscheidungen tatsächlich anders, wenn sie den Ausgang kennen
Die Forschung spricht hier unter anderem vom Outcome Bias.
Baron und Hershey zeigten bereits 1988 in mehreren Experimenten, dass Menschen die Qualität einer Entscheidung unterschiedlich bewerteten, obwohl der Entscheidungsprozess identisch beschrieben wurde. Veränderte sich das Ergebnis, veränderte sich auch die Bewertung der Entscheidung.
Ein günstiger Ausgang ließ dieselbe Entscheidung besser erscheinen.
Ein ungünstiger Ausgang schlechter.
Das ist für Führung relevant.
Denn Organisationen bewerten ständig Entscheidungen:
bei Projektanalysen,
bei Leistungsbeurteilungen,
bei Beförderungen,
bei Investitionen,
bei Fehlerbesprechungen,
bei strategischen Entscheidungen.
Wenn das Ergebnis die Bewertung des vorherigen Entscheidungsprozesses zu stark beeinflusst, entstehen problematische Anreize.
Wer ein Risiko eingeht und Glück hat, erscheint kompetent.
Wer ein vernünftig kalkuliertes Risiko eingeht und Pech hat, erscheint möglicherweise inkompetent.
Das ist keine besonders gute Grundlage für eine lernende Organisation.
Unsicherheit ist nicht dasselbe wie Unwissen
Ein weiterer Denkfehler entsteht, wenn Unsicherheit als Zeichen mangelnder Kompetenz behandelt wird.
„Wie sicher bist du?“
„Etwa 70 Prozent.“
In manchen Organisationen klingt das schwächer als:
„Das funktioniert.“
Dabei kann die erste Aussage erheblich professioneller sein.
Komplexe Entscheidungen enthalten Unsicherheit.
Marktentwicklungen.
Kundenverhalten.
Personalentscheidungen.
Transformationen.
Investitionen.
Strategische Projekte.
Niemand kennt deren Ausgang vollständig.
Kompetenz zeigt sich deshalb nicht zwangsläufig darin, Unsicherheit verschwinden zu lassen.
Sie kann sich darin zeigen, sie vernünftig zu beschreiben.
Welche Annahmen sind stabil?
Wo fehlen Informationen?
Welche Szenarien sind plausibel?
Was würde uns zeigen, dass unsere ursprüngliche Annahme nicht mehr trägt?
Und an welchem Punkt müssten wir unsere Entscheidung verändern?
Das ist keine Unentschlossenheit.
Das ist professioneller Umgang mit begrenztem Wissen.
Führungskräfte senden Signale darüber, welche Art von Entscheidung erwünscht ist
Stellen wir uns eine Führungskraft vor, die nach jedem Misserfolg fragt:
„Wer hat das entschieden?“
Das Team lernt etwas.
Vielleicht nicht das, was beabsichtigt war.
Es lernt, dass Entscheidungen persönlich riskant sind.
Die logische Reaktion kann darin bestehen, Verantwortung möglichst breit zu verteilen, Entscheidungen nach oben zu delegieren oder sich so gut abzusichern, dass später niemand verantwortlich gemacht werden kann.
Das Ergebnis sind nicht automatisch bessere Entscheidungen.
Es können langsamere Entscheidungen sein.
Oder Entscheidungen, bei denen niemand mehr genau weiß, wer sie eigentlich getroffen hat.
Eine andere Frage erzeugt einen anderen Fokus:
„Was wussten wir zu diesem Zeitpunkt und wie sind wir daraus zu dieser Entscheidung gekommen?“
Jetzt wird der Prozess untersuchbar.
Erst danach lässt sich sinnvoll fragen, ob etwas verbessert werden muss.
Ein Entscheidungsprotokoll muss keine Verwaltungsakte werden
Für relevante Entscheidungen können wenige Punkte ausreichen.
Die Entscheidung: Was entscheiden wir konkret?
Die Informationslage: Welche relevanten Informationen liegen vor?
Die Unsicherheit: Was wissen wir ausdrücklich nicht?
Die Annahmen: Welche Annahmen müssen stimmen, damit unsere Entscheidung sinnvoll ist?
Die Alternativen: Welche ernsthaften Optionen haben wir verworfen und warum?
Die Risiken: Was könnte unsere Entscheidung scheitern lassen?
Die Gegenposition: Was ist das stärkste Argument gegen unsere bevorzugte Option?
Der Prüfpunkt: Wann schauen wir erneut darauf und anhand welcher Informationen?
Das dauert keine drei Tage.
Bei einer wichtigen Entscheidung können zwanzig konzentrierte Minuten bereits mehr Erkenntnis erzeugen als eine zweistündige Rückschau sechs Monate später, in der alle Beteiligten längst wissen, wie die Geschichte ausgegangen ist.
Entscheidungen brauchen manchmal ein Verfallsdatum
Eine Entscheidung kann heute richtig und in drei Monaten falsch sein.
Nicht weil jemand schlecht entschieden hat.
Sondern weil sich die Bedingungen verändert haben.
Trotzdem behandeln Organisationen Entscheidungen häufig so, als müssten sie verteidigt werden, sobald sie einmal getroffen wurden.
Das ist psychologisch nachvollziehbar.
Menschen haben Zeit, Geld, Status oder persönliche Überzeugung investiert.
Die Forschung zu Escalation of Commitment beschäftigt sich seit Jahrzehnten damit, warum Menschen und Organisationen an problematischen Handlungswegen festhalten können, obwohl neue Informationen eine Neubewertung nahelegen. Ein klassischer Forschungsstrang geht auf Arbeiten von Barry Staw zurück.
Eine sinnvolle Gegenmaßnahme besteht darin, bereits bei der Entscheidung festzulegen:
Unter welchen Bedingungen überprüfen wir sie?
Nicht erst dann, wenn niemand mehr leugnen kann, dass etwas schiefläuft.
Sondern vorher.
Damit wird Kurskorrektur nicht zum Eingeständnis persönlichen Scheiterns.
Sie wird Teil des Entscheidungsprozesses.
„Wer hatte recht?“ ist häufig die uninteressantere Frage
Nach schwierigen Entscheidungen entsteht schnell ein internes Punktesystem.
„Ich habe damals schon gesagt, dass das nicht funktioniert.“
Vielleicht stimmt das.
Nur ist eine Organisation keine Tippgemeinschaft.
Die entscheidende Frage ist nicht, wer rückblickend auf der richtigen Seite stand.
Interessanter ist:
Warum konnte die Organisation relevante Informationen nicht ausreichend nutzen?
Oder:
Gab es diese Informationen damals überhaupt?
Oder:
War die Entscheidung angesichts der damaligen Informationslage trotzdem vernünftig?
Diese Unterscheidung schützt nicht vor Verantwortung.
Im Gegenteil.
Sie macht Verantwortung präziser.
Menschen sollten für schlechte Entscheidungsprozesse verantwortlich sein können.
Für ignorierte Informationen.
Für nicht offengelegte Interessenkonflikte.
Für fahrlässige Annahmen.
Für fehlende Prüfung.
Für Entscheidungen außerhalb ihrer Kompetenz.
Aber nicht jedes negative Ergebnis beweist einen solchen Fehler.
Unternehmen brauchen keine perfekten Entscheidungen
Die gibt es unter Unsicherheit ohnehin nicht.
Sie brauchen nachvollziehbare Entscheidungen.
Entscheidungen, bei denen später noch erkennbar ist, warum sie getroffen wurden.
Entscheidungen, bei denen Unsicherheit nicht hinter Selbstsicherheit versteckt werden muss.
Entscheidungen, die korrigiert werden dürfen, wenn sich die Informationslage verändert.
Und eine Kultur, die zwischen Entscheidungsqualität und Ergebnisqualität unterscheiden kann.
Denn wenn Unternehmen nur Ergebnisse belohnen und bestrafen, lernen Menschen vor allem eines:
gut auszusehen, wenn das Ergebnis bekannt ist.
Wenn Unternehmen dagegen den Prozess ernst nehmen, entsteht eine anspruchsvollere Frage:
War diese Entscheidung mit dem Wissen, das wir damals hatten, vernünftig?
Manchmal lautet die Antwort trotz eines schlechten Ergebnisses:
Ja.
Und manchmal muss sie trotz eines hervorragenden Ergebnisses lauten:
Das sollten wir so kein zweites Mal machen.
Quellen
Baron, J. & Hershey, J. C. (1988). Outcome Bias in Decision Evaluation. Journal of Personality and Social Psychology, 54(4), 569–579. DOI: 10.1037/0022-3514.54.4.569.
Christensen-Szalanski, J. J. J. & Willham, C. F. (1991). The Hindsight Bias: A Meta-analysis. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 48(1), 147–168. DOI: 10.1016/0749-5978(91)90010-Q.
Staw, B. M. (1976). Knee-Deep in the Big Muddy: A Study of Escalating Commitment to a Chosen Course of Action.Organizational Behavior and Human Performance, 16(1), 27–44. DOI: 10.1016/0030-5073(76)90005-2.
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