Psychologische Sicherheit ist kein Kuschelkurs

Warum gute Teams Widerspruch aushalten müssen

Im Meeting fragt die Führungskraft, ob jemand Einwände hat.

Niemand sagt etwas.

Der Projektplan wird beschlossen. Zwei Personen wissen bereits, dass ein Termin kaum zu halten ist. Eine dritte hält die Kalkulation für zu optimistisch. Jemandem ist am Vortag ein Fehler aufgefallen, der Auswirkungen auf das Projekt haben könnte.

Nach dem Meeting werden diese Dinge durchaus besprochen.

Nur eben nicht mit den Menschen, die etwas daran ändern könnten.

Nach außen wirkt das Team erstaunlich harmonisch. Intern hat es gerade mehrere relevante Informationen verloren.

Psychologische Sicherheit wird im Unternehmenskontext inzwischen häufig mit einer Arbeitsatmosphäre verbunden, in der Menschen sich wohlfühlen, respektvoll miteinander umgehen und möglichst keine Angst haben sollen. Das klingt angenehm.

Es trifft das Konzept nur unzureichend.

Psychologische Sicherheit wird in der Forschung vielmehr mit der Frage verbunden, welche zwischenmenschlichen Konsequenzen Menschen erwarten, wenn sie ein Risiko eingehen: eine Frage stellen, einen Fehler eingestehen, Zweifel äußern, um Hilfe bitten oder einer anderen Person widersprechen. Amy Edmondson definierte psychologische Sicherheit auf Teamebene bereits 1999 als eine von den Mitgliedern geteilte Überzeugung, dass das Team für solche zwischenmenschlichen Risiken sicher ist.

Das bedeutet etwas anderes als Harmonie.

Und für Unternehmen ist genau dieser Unterschied wichtig.

Das Risiko besteht häufig nicht in dem, was gesagt wird

„Ich verstehe das nicht.“

„Ich glaube, wir übersehen etwas.“

„Die Entscheidung halte ich für falsch.“

„Mir ist ein Fehler passiert.“

„Kannst du mir helfen?“

Sachlich betrachtet sind das unspektakuläre Sätze. Sozial können sie teuer sein.

Wer sagt, etwas nicht verstanden zu haben, riskiert, inkompetent zu wirken. Wer einen Fehler offenlegt, macht sich angreifbar. Wer widerspricht, kann als schwierig gelten. Wer Hilfe benötigt, demonstriert eine Grenze der eigenen Kompetenz.

Menschen entscheiden deshalb nicht ausschließlich danach, ob eine Information relevant ist. Sie berücksichtigen auch, was ihre Äußerung für sie selbst bedeuten könnte.

Diese Abwägung muss nicht bewusst stattfinden.

Wenn ein Mitarbeiter mehrfach erlebt, dass kritische Fragen mit genervten Blicken beantwortet werden, braucht es irgendwann keine ausdrückliche Aufforderung mehr, den Mund zu halten. Das Team lernt die Regel auch ohne Handbuch.

Eine Führungskraft kann deshalb aufrichtig sagen:

„Meine Tür steht immer offen.“

Und gleichzeitig ein Umfeld geschaffen haben, in dem kaum jemand freiwillig hindurchgeht.

Psychologische Sicherheit bedeutet nicht, dass alles gesagt werden darf

An dieser Stelle wird das Konzept gelegentlich überdehnt.

Psychologische Sicherheit bedeutet nicht, dass jede Äußerung angemessen ist. Sie schafft keinen Anspruch darauf, dass Kritik unwidersprochen bleibt. Sie ersetzt weder professionelle Standards noch Verantwortlichkeit. Und sie bedeutet schon gar nicht, dass Mitarbeiter vor unangenehmen Rückmeldungen geschützt werden sollen.

Wer einen Fehler macht, kann dafür Verantwortung übernehmen müssen.

Wer schlechte Arbeit abliefert, darf darauf angesprochen werden.

Wer andere respektlos behandelt, kann sich nicht auf psychologische Sicherheit berufen und erwarten, dass Respektlosigkeit folgenlos bleibt.

Entscheidend ist die Unterscheidung zwischen fachlicher oder professioneller Konsequenz und zwischenmenschlicher Bestrafung für Offenheit.

• Ein Team kann einen Fehler gründlich analysieren und hohe Qualitätsstandards verlangen, ohne den Menschen, der ihn offenlegt, lächerlich zu machen.

• Eine Führungskraft kann einer Mitarbeiterin widersprechen, ohne ihr zu signalisieren, dass Widerspruch unerwünscht ist.

• Ein Kollege kann eine Idee für ungeeignet halten, ohne die Person abzuwerten, die sie vorgeschlagen hat.

Psychologische Sicherheit entfernt die Auseinandersetzung nicht aus einem Team.

Sie verändert die Bedingungen, unter denen diese Auseinandersetzung stattfinden kann.

Ein angenehmes Team kann erstaunlich unsicher sein

Das ist eine der praktisch interessantesten Konsequenzen.

Teams können freundlich, kollegial und ausgesprochen konfliktarm wirken und trotzdem wenig psychologische Sicherheit besitzen.

Gerade Harmonie kann einen Preis haben, wenn sie dadurch entsteht, dass relevante Unterschiede nicht mehr ausgesprochen werden.

Man kennt sich. Man mag sich. Man möchte die Stimmung nicht verderben.

Also wird eine fragwürdige Idee nicht hinterfragt. Der erfahrene Kollege wird nicht korrigiert. Der Führungskraft widerspricht man lieber nach dem Meeting. Ein Problem wird erst angesprochen, wenn es nicht mehr zu übersehen ist.

Der Konflikt verschwindet dadurch nicht.

Er wird nur zeitlich verschoben.

Psychologische Sicherheit ist deshalb nicht daran erkennbar, wie selten Menschen streiten. Interessanter ist, was in einem Team gesagt werden kann, obwohl es unangenehm ist.

Kann jemand sagen: „Ich weiß es nicht“?

Kann die jüngste Person im Raum der erfahrensten widersprechen?

Kann jemand eine Entscheidung der Führungskraft fachlich infrage stellen?

Kann ein Fehler angesprochen werden, bevor klar ist, wer ihn verursacht hat?

Kann eine Person um Hilfe bitten, ohne anschließend als weniger leistungsfähig behandelt zu werden?

Diese Situationen verraten mehr über die tatsächliche Teamkultur als ein Leitbild über offene Kommunikation.

Warum Schweigen für Organisationen teuer werden kann

Für Unternehmen liegt das Problem nicht primär darin, dass sich Schweigen unangenehm anfühlt.

Das Problem ist Informationsverlust.

Eine Organisation kann nur mit Informationen arbeiten, die in ihr verfügbar werden.

Wenn Beschäftigte Probleme erkennen, diese aber nicht ansprechen, besitzt das Unternehmen das Wissen theoretisch und praktisch zugleich nicht. Das gilt für Fehler ebenso wie für Verbesserungsvorschläge, Kundenprobleme, Risiken oder Zweifel an Entscheidungen.

Edmondsons ursprüngliche Feldstudie untersuchte 51 Arbeitsteams eines Produktionsunternehmens. Psychologische Sicherheit hing dort mit Lernverhalten im Team zusammen. Die Untersuchung war für die Entwicklung des Konstrukts wichtig, sollte aber nicht als universeller Beweis für jede heute behauptete Wirkung psychologischer Sicherheit gelesen werden.

Die spätere Forschung ist erheblich breiter. Eine große Metaanalyse von Frazier und Kollegen bündelte 136 unabhängige Stichproben mit mehr als 22.000 Personen und annähernd 5.000 Gruppen. Die Autoren untersuchten sowohl Voraussetzungen als auch verschiedene Ergebnisse psychologischer Sicherheit und fanden Zusammenhänge unter anderem mit Leistung und organisationalem Zusatzengagement.

Auch der Forschungsüberblick von Edmondson und Lei ordnet psychologische Sicherheit insbesondere im Zusammenhang mit Voice, Teamarbeit sowie individuellem und organisationalem Lernen ein.

Das rechtfertigt allerdings keinen Zaubersatz wie:

Psychologische Sicherheit macht Teams erfolgreich.

Organisationen funktionieren dafür ein wenig komplizierter. Leistung hängt von Kompetenz, Ressourcen, Strukturen, Zielen, Führung, Aufgaben und zahlreichen weiteren Bedingungen ab. Psychologische Sicherheit ersetzt davon nichts.

Ein Team kann offen miteinander sprechen und trotzdem schlechte Entscheidungen treffen.

Aber ein Team, in dem relevante Informationen aus Angst vor sozialen Konsequenzen zurückgehalten werden, baut sich ein zusätzliches Problem ein, das vollkommen vermeidbar wäre.

Führung zeigt sich besonders deutlich, wenn jemand widerspricht

Viele Führungskräfte sagen, sie wollten offene Kommunikation.

Die entscheidende Information entsteht allerdings erst bei der Frage, wie sie reagieren, wenn sie sie bekommen.

Solange ein Mitarbeiter sagt, was die Führungskraft ohnehin hören möchte, kostet Offenheit wenig.

Interessant wird es bei:

„Ich sehe das anders.“

„Das schaffen wir mit diesen Ressourcen nicht.“

„Die Entscheidung von letzter Woche verursacht gerade Probleme.“

„Ich glaube, du unterschätzt das Risiko.“

In solchen Momenten lernen Teams.

Nicht unbedingt etwas über das Sachproblem.

Sie lernen etwas über ihre Führungskraft.

Wird die Person unterbrochen? Muss sie sich sofort verteidigen? Wird ihre Kritik als Illoyalität interpretiert? Verändert sich der Ton? Wird später noch einmal auf die Äußerung zurückgekommen?

Oder wird zunächst geprüft, ob an der Information etwas dran ist?

Eine einzige schlechte Reaktion zerstört nicht automatisch eine Teamkultur. Wiederkehrende Reaktionen können jedoch sehr zuverlässig vermitteln, welches Verhalten erwünscht ist.

Das Problem dabei: Schweigen sieht aus Sicht einer Führungskraft leicht wie Zustimmung aus.

Und Zustimmung fühlt sich ausgesprochen angenehm an.

„Bei uns kann jeder alles sagen“ ist keine Diagnose

Wenn eine Führungskraft beurteilen möchte, ob in ihrem Team psychologische Sicherheit besteht, ist die eigene Wahrnehmung allein wenig hilfreich.

Die Person mit der größten formalen Macht erlebt die sozialen Risiken eines Teams schließlich unter anderen Bedingungen als die Person mit der geringsten.

Interessanter sind konkrete Beobachtungen.

Wer spricht in Besprechungen zuerst?

Wer spricht fast nie?

Was passiert nach einem Fehler?

Werden schlechte Nachrichten früh oder spät weitergegeben?

Wie reagiert das Team auf eine Frage, deren Antwort vermeintlich selbstverständlich ist?

Wer widerspricht wem?

Welche Probleme werden offiziell besprochen und welche nur auf dem Parkplatz?

Solche Fragen liefern keine perfekte Messung psychologischer Sicherheit. Sie lenken den Blick aber auf Verhalten statt auf Selbstbeschreibung.

Denn Teams haben selten ein Schild an der Tür, auf dem steht:

Kritik bitte nur, solange sie nichts verändert.

Die Regeln sind subtiler.

Offenheit lässt sich nicht anordnen

Eine Führungskraft kann in einer Besprechung sagen:

„Ab jetzt möchte ich, dass ihr offen seid.“

Damit ist zunächst nur ein weiterer Satz gefallen.

Psychologische Sicherheit entsteht nicht dadurch, dass Offenheit verlangt wird, sondern durch wiederholte Erfahrungen damit, was nach Offenheit passiert.

Das macht die Sache unbequemer.

Denn plötzlich reicht es nicht mehr, Kommunikationsregeln einzuführen. Führungskräfte müssen ihr eigenes Verhalten beobachten. Teams müssen lernen, Dissens auszuhalten. Fehler müssen besprechbar werden, ohne dass Verantwortung verschwindet. Fragen dürfen Kompetenzentwicklung ermöglichen, ohne dass fachliche Anforderungen sinken.

Vor allem müssen Unternehmen zwischen Sicherheit und Bequemlichkeit unterscheiden.

Ein psychologisch sicheres Gespräch kann ausgesprochen unbequem sein.

Vielleicht muss jemand hören, dass seine Idee nicht funktioniert.

Vielleicht stellt ein Mitarbeiter fest, dass seine Einschätzung falsch war.

Vielleicht muss eine Führungskraft eine Entscheidung korrigieren.

Vielleicht kommt ein Fehler auf den Tisch, der Arbeit verursacht.

Die Qualität psychologischer Sicherheit zeigt sich nicht daran, ob anschließend alle zufrieden sind.

Sondern daran, ob relevante Informationen ausgesprochen werden konnten und professionell bearbeitet wurden.

Hohe Ansprüche und psychologische Sicherheit sind keine Gegensätze

Gerade leistungsorientierte Organisationen behandeln psychologische Sicherheit gelegentlich wie einen weichen Zusatz für Teams, die offenbar zu viel Zeit haben.

Das beruht auf einem falschen Gegensatz.

Hohe fachliche Anforderungen beantworten die Frage:

Welche Leistung erwarten wir?

Psychologische Sicherheit beantwortet eine andere:

Was passiert, wenn jemand im Prozess offen über Zweifel, Fehler, Grenzen oder Risiken spricht?

Ein Unternehmen kann auf Qualität bestehen und gleichzeitig erwarten, dass Probleme früh sichtbar gemacht werden.

Eigentlich sollte es genau das tun.

Denn hohe Standards werden nicht dadurch geschützt, dass Menschen Fehler möglichst lange verbergen.

Ein Mitarbeiter, der sagt „Ich habe hier einen Fehler gemacht“, hat den Fehler nicht dadurch ungeschehen gemacht.

Er hat der Organisation aber die Chance gegeben, damit zu arbeiten.

Die bessere Frage lautet nicht: Fühlen sich hier alle sicher?

Der Begriff „psychologische Sicherheit“ verführt zu einer sehr allgemeinen Vorstellung von Sicherheit. Die Forschung ist präziser. Es geht um wahrgenommene zwischenmenschliche Risiken in einem sozialen Kontext. Edmondson und Lei beschreiben das Konstrukt entsprechend über die wahrgenommenen Konsequenzen solcher Risiken am Arbeitsplatz.

Für die Praxis ist deshalb eine andere Frage hilfreicher:

Was kostet es einen Menschen in diesem Team, etwas Unbequemes zu sagen?

Manchmal kostet es nichts.

Manchmal einen genervten Blick.

Manchmal Ansehen.

Manchmal die nächste interessante Aufgabe.

Und manchmal weiß niemand so genau, was passieren würde, weil seit Jahren niemand mehr ausprobiert hat, der Führungskraft offen zu widersprechen.

Dann hat das Team möglicherweise kein Harmonieproblem.

Es hat ein Informationsproblem.

Und das lässt sich auch mit sehr freundlichem Umgangston hervorragend übersehen.

Quellen

Edmondson, A. C. (1999). Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383. DOI: 10.2307/2666999.

Edmondson, A. C. & Lei, Z. (2014). Psychological Safety: The History, Renaissance, and Future of an Interpersonal Construct. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 1, 23–43. DOI: 10.1146/annurev-orgpsych-031413-091305.

Frazier, M. L., Fainshmidt, S., Klinger, R. L., Pezeshkan, A. & Vracheva, V. (2017). Psychological Safety: A Meta-Analytic Review and Extension. Personnel Psychology, 70(1), 113–165. DOI: 10.1111/peps.12183.