Wissen geht nicht in Rente. Es verschwindet vorher.

Warum Unternehmen Erfahrungswissen verlieren, lange bevor jemand das Gebäude verlässt

Montagmorgen, neun Uhr.

Ein Kunde meldet ein Problem, das im Prozesshandbuch nicht vorgesehen ist. Drei Menschen suchen nach einer Lösung. Einer prüft die Dokumentation. Eine andere durchsucht alte Vorgänge.

Dann kommt jemand ins Büro, schaut kurz auf den Fall und sagt:

„Nimm nicht den normalen Weg. Ruf erst dort an, sonst hängt das nachher zwei Wochen.“

Warum?

„Ist einfach so.“

Zehn Minuten später ist das Problem gelöst.

Das Unternehmen besitzt offenbar Wissen, das in keinem Prozesshandbuch steht.

Genauer gesagt: Ein Mitarbeiter besitzt es.

Das ist ein Unterschied.

Solange diese Person erreichbar ist, fällt er kaum auf. Man fragt eben Klaus. Oder Sabine. Oder Mehmet. Irgendjemand weiß immer, welcher Kunde eine Besonderheit hat, welche Maschine bei welchem Geräusch problematisch wird, welche Abteilung vor einer Übergabe informiert werden sollte und warum der offiziell vorgesehene Ablauf in Fall X zuverlässig zu Schwierigkeiten führt.

Solche Menschen sind für Organisationen ausgesprochen praktisch.

Bis sie krank sind.

Die Abteilung wechseln.

Kündigen.

Oder tatsächlich irgendwann in Rente gehen.

Dann beginnt häufig hektisch das, was Jahre zuvor hätte stattfinden müssen: Wissenstransfer.

Unternehmen besitzen weniger Wissen, als ihre Mitarbeiter besitzen

In Organisationen existiert Wissen in sehr unterschiedlichen Formen. Manches lässt sich vergleichsweise leicht festhalten: technische Spezifikationen, Prozessschritte, Vertragsbedingungen, Zuständigkeiten, Checklisten, Kennzahlen oder Arbeitsanweisungen. Anderes Wissen steckt wesentlich stärker in Erfahrung und Handlung.

Ein erfahrener Vertriebsmitarbeiter merkt beispielsweise, dass ein Gespräch gerade kippt, bevor der Kunde es ausdrücklich sagt. Eine Technikerin erkennt an mehreren kleinen Auffälligkeiten, dass ein Problem wahrscheinlich an einer bestimmten Stelle liegt. Eine Führungskraft weiß, dass eine organisatorisch vollkommen plausible Veränderung bei einem bestimmten Team auf Widerstand stoßen wird.

Fragt man diese Menschen, woran genau sie das erkannt haben, bekommt man gelegentlich eine präzise Erklärung.

Und manchmal:

„Das merkt man irgendwann.“

Genau hier beginnt das Problem des Wissenstransfers.

In der Forschung wird seit Jahrzehnten zwischen explizitem und schwer artikulierbarem beziehungsweise tacitem Wissen diskutiert. Michael Polanyis Arbeiten haben diese Diskussion maßgeblich geprägt. In der späteren Managementforschung wurde daraus häufig eine relativ einfache Zweiteilung: explizites Wissen lässt sich dokumentieren, tacites Wissen steckt in Menschen.

Die wissenschaftliche Debatte ist komplizierter. Tacites Wissen ist kein einheitlicher Behälter für alles, was noch niemand aufgeschrieben hat. Ein Teil von Wissen lässt sich mit Aufwand artikulieren. Andere Bestandteile sind eng mit Wahrnehmung, Erfahrung und praktischem Können verbunden und können nicht ohne Weiteres vollständig in Sprache übersetzt werden. Neuere Arbeiten warnen deshalb ausdrücklich vor einer zu simplen Vorstellung des Begriffs.

Für Unternehmen ist diese akademische Unterscheidung ausgesprochen praktisch.

Denn sie bedeutet:

Nicht jedes Wissen lässt sich mit einer Übergabedokumentation retten.

Die Übergabemappe ist beruhigend. Das macht sie noch nicht ausreichend.

Wenn ein langjähriger Mitarbeiter das Unternehmen verlässt, entsteht häufig eine Liste.

Zugänge. Ansprechpartner. Projekte. Fristen. Besonderheiten.

Das ist sinnvoll.

Nur enthält die Liste vor allem das Wissen, von dem die Person weiß, dass sie es besitzt und das sie sprachlich festhalten kann.

Sie enthält möglicherweise nicht, worauf die Person beim Prüfen eines Angebots zuerst achtet. Wann sie einer Zahl misstraut. Warum sie bei einem bestimmten Vorgang noch einmal nachfragt. Welche drei scheinbar unbedeutenden Informationen zusammen darauf hindeuten, dass etwas schieflaufen könnte.

Man kann jahrzehntelange Erfahrung deshalb nicht vollständig auf vierzig Seiten komprimieren, nur weil die Personalabteilung dafür eine Vorlage besitzt.

Forschung zu Wissenstransfer in Organisationen beschreibt entsprechend mehrere Bedingungen, von denen erfolgreicher Transfer abhängt. Dazu gehören Eigenschaften des Wissens selbst, geeignete Gelegenheiten und Mechanismen für den Transfer, die Motivation der Beteiligten und die Intensität, mit der Empfänger sich tatsächlich mit dem Wissen auseinandersetzen. Wissen von A nach B zu bewegen ist kein reiner Speichervorgang.

Das erklärt, warum Unternehmen ausgezeichnet dokumentiert sein können und trotzdem bei der Kündigung einer einzigen Person nervös werden.

Wissen verschwindet lange vor der Kündigung

Der Titel dieses Beitrags ist wörtlicher gemeint, als es zunächst klingt.

Organisational relevantes Wissen geht nicht ausschließlich verloren, wenn jemand das Unternehmen verlässt.

Es kann bereits Jahre vorher faktisch unzugänglich sein.

Ein Mitarbeiter besitzt relevantes Wissen, wird aber nicht gefragt.

Eine Mitarbeiterin löst regelmäßig schwierige Fälle, erklärt ihren Lösungsweg jedoch niemandem.

Zwei Abteilungen verfügen jeweils über einen Teil der notwendigen Information, tauschen sich aber kaum aus.

Eine neue Kollegin übernimmt eine Tätigkeit und bekommt erklärt, was sie tun soll, aber nicht, warum bestimmte Dinge auf genau diese Weise geschehen.

Oder Wissen wird bewusst zurückgehalten, weil Menschen gelernt haben, dass Wissen ihnen Status, Sicherheit oder Unersetzbarkeit verschafft.

Die Forschung zum Wissenstransfer zeigt genau deshalb, dass Verfügbarkeit allein nicht genügt. Wissen muss zwischen Menschen beziehungsweise organisationalen Einheiten tatsächlich übertragen, aufgenommen und nutzbar gemacht werden. Wie gut das gelingt, variiert erheblich.

Das Unternehmen kann also hundert Beschäftigte haben und trotzdem hundert kleine Wissensinseln betreiben.

Auf dem Organigramm sieht das ordentlich aus.

Im Alltag heißt es:

„Frag Sabine.“

„Frag Sabine“ ist noch kein Wissensmanagement

Sabine ist möglicherweise hervorragend.

Das System ist es nicht.

Wenn bestimmte Prozesse nur funktionieren, weil einzelne Personen über exklusives Erfahrungswissen verfügen, entsteht eine Abhängigkeit. Diese Abhängigkeit bleibt häufig unsichtbar, solange die Person verfügbar ist.

Ein überraschend einfacher Test lautet deshalb:

Welche Person dürfte morgen vier Wochen ausfallen, ohne dass relevantes Wissen für ihre Kollegen unerreichbar wird?

Nicht: Wer kann ihre komplette Arbeitsleistung ersetzen?

Das wäre eine andere Frage.

Sondern: Wer kann nachvollziehen, was diese Person weiß, wie sie entscheidet und an welchen Stellen ihr Erfahrungswissen relevant wird?

Wenn die Antwort bei bestimmten Beschäftigten lautet „eigentlich niemand“, besitzt das Unternehmen kein individuelles Personalproblem.

Es besitzt ein strukturelles Wissensrisiko.

Der demografische Wandel macht ein altes Problem sichtbarer

Beim Thema Wissenstransfer wird schnell über ältere Beschäftigte gesprochen. Das ist nachvollziehbar, weil altersbedingte Austritte planbarer sind als viele andere Formen von Fluktuation.

Eine systematische Literaturübersicht von Burmeister und Deller untersuchte speziell den Wissenserhalt bei älteren und ausscheidenden Beschäftigten. Die Autoren ordnen Einflussfaktoren unter anderem den Eigenschaften des Wissens, den beteiligten Personen, ihren Beziehungen und dem organisationalen Kontext zu. Sie weisen zugleich darauf hin, dass die Forschung zu diesem spezifischen Transferprozess zumindest zum damaligen Forschungsstand überraschend begrenzt war.

Eine neuere systematische Übersichtsarbeit zum Wissenstransfer beim Generationenwechsel identifizierte 28 einschlägige Studien und beschreibt unter anderem Kommunikation, digitale Instrumente und kollektive Transferformen als relevante Bestandteile der untersuchten Verfahren.

Der entscheidende Punkt ist aber:

Wissenstransfer ist kein Rentenprojekt.

Menschen verlassen Organisationen aus zahlreichen Gründen. Sie wechseln intern ihre Funktion. Sie reduzieren Arbeitszeit. Sie werden länger krank. Unternehmen werden umstrukturiert. Teams werden aufgelöst.

Eine systematische Auswertung von 91 empirischen Studien beschäftigte sich mit Wissensverlust durch das Ausscheiden von Organisationsmitgliedern und zeigt, dass das Thema weit über altersbedingtes Ausscheiden hinausgeht.

Wer erst sechs Monate vor der Rente eines Mitarbeiters über Wissenstransfer nachdenkt, betreibt deshalb eher Wissensrettung.

Generationenmanagement wird interessant, wenn beide Seiten etwas wissen

Gerade hier wird generationenübergreifende Zusammenarbeit häufig unnötig eindimensional gedacht.

Der ältere Mitarbeiter gibt sein Wissen weiter.

Der jüngere nimmt es entgegen.

Fertig.

Das klingt nach einem USB-Stick mit Lesebrille.

Menschen funktionieren leider komplizierter.

Ein Beschäftigter mit dreißig Jahren Berufserfahrung besitzt möglicherweise enormes Prozess-, Kunden- und Erfahrungswissen. Eine neue Kollegin bringt dafür aktuelles Fachwissen, andere technologische Routinen oder eine Außenperspektive mit. Wissenstransfer muss deshalb keine Einbahnstraße sein.

Die interessante Frage lautet nicht:

Wie bekommen wir das Wissen der Alten in die Köpfe der Jungen?

Sondern:

Welches relevante Wissen befindet sich wo und wie bringen wir Menschen so zusammen, dass daraus gemeinsames organisationales Wissen werden kann?

Das verändert auch die Rollen.

Der erfahrene Mitarbeiter ist nicht das Archiv.

Der jüngere Mitarbeiter ist nicht der leere Ordner.

Beide besitzen Wissen. Nur nicht dasselbe.

Gemeinsames Arbeiten überträgt anderes Wissen als ein Handbuch

Wenn schwer artikulierbares Erfahrungswissen relevant ist, braucht Wissenstransfer Situationen, in denen dieses Wissen sichtbar werden kann.

Eine Möglichkeit besteht darin, reale Arbeit gemeinsam zu betrachten.

Nicht:

„Erklär mir alles, was du über diesen Kunden weißt.“

Sondern:

„Lass uns den nächsten Vorgang gemeinsam bearbeiten und erklär mir, worauf du gerade achtest.“

Nicht:

„Schreib auf, wie du Störungen diagnostizierst.“

Sondern:

„Zeig mir beim nächsten Fall, welche Hinweise dich zu deiner Einschätzung bringen.“

Nicht:

„Welche Besonderheiten gibt es in diesem Prozess?“

Sondern:

„An welchen Stellen weichst du vom Standard ab und weshalb?“

Mentoring, gemeinsames Problemlösen, Beobachtung, strukturierte Übergaben und Communities of Practice werden in der Literatur entsprechend als mögliche Mechanismen für den Austausch und Erhalt schwer artikulierbaren Wissens diskutiert. Welche Methode geeignet ist, hängt allerdings von Tätigkeit, Wissensart und Organisation ab. Es gibt keine universelle Transfertechnik.

Digitalisierung löst das Speicherproblem. Nicht automatisch das Wissensproblem.

Unternehmen investieren zu Recht in Wikis, Wissensdatenbanken, Intranets, Dokumentenmanagement und inzwischen KI-gestützte Wissenssysteme.

Diese Systeme können Informationen erheblich zugänglicher machen.

Sie lösen aber eine vorgelagerte Frage nicht:

Was soll überhaupt gespeichert werden?

Ein System kann nur mit Wissen arbeiten, das in irgendeiner Form verfügbar gemacht wurde.

Wenn niemand dokumentiert hat, warum Prozessschritt sieben existiert, kann auch die beste Suchfunktion diese Begründung nicht finden.

Wenn Erfahrungswissen in situativer Wahrnehmung und praktischem Können steckt, wird aus ihm nicht automatisch eine Datenbank, nur weil das Unternehmen eine Softwarelizenz gekauft hat.

Und wenn Mitarbeiter ihre Erfahrungen nicht teilen wollen, ist die Benutzeroberfläche selten das eigentliche Problem.

Die aktuelle Forschung zu Wissenstransfer betont deshalb neben Mechanismen und Technologie auch soziale und motivationale Bedingungen. Eine systematische Übersicht von 2026 nennt unter anderem fehlende organisationale Unterstützung, mangelndes Vertrauen, starre Bürokratien und begrenzte Ressourcen als Herausforderungen beim Erhalt taciten Wissens.

Technologie kann Wissenstransfer unterstützen.

Sie kann die sozialen Bedingungen dafür nicht installieren.

Wer Wissen teilen soll, braucht dafür Zeit

Dieser Punkt ist banal genug, um in vielen Unternehmen übersehen zu werden.

Wissenstransfer kostet Arbeitszeit.

Eine erfahrene Fachkraft, deren Kalender vollständig mit operativer Arbeit gefüllt ist, wird ihr Wissen nicht nebenbei systematisch verfügbar machen.

Ein neuer Mitarbeiter, der vom ersten Tag an ausschließlich auf Produktivität gemessen wird, wird wenig Gelegenheit haben, Entscheidungswege anderer zu beobachten und zu verstehen.

Mentoring ohne Zeitbudget ist deshalb häufig kein Instrument.

Es ist eine freundliche Zusatzaufgabe.

Dasselbe gilt für Dokumentation. Wenn Wissenssicherung wichtig ist, muss sie Teil der Arbeit sein und darf nicht regelmäßig hinter vermeintlich „echter Arbeit“ zurückstehen.

Sonst optimiert die Organisation kurzfristig auf Auslastung und langfristig auf Amnesie.

Die wichtigste Frage lautet nicht:

Was weiß diese Person?

Sie lautet:

Was kann nur diese Person?

Das ist ein Unterschied.

Unternehmen müssen nicht jedes Detail jedes Mitarbeiters dokumentieren. Der Versuch wäre teuer, unrealistisch und weitgehend nutzlos.

Sie sollten wissen, wo kritische Wissensabhängigkeiten liegen.

Welche Entscheidungen hängen von einzelnen Personen ab?

Welche Kundenbeziehungen funktionieren aufgrund persönlicher Erfahrung?

Welche Prozesse enthalten Ausnahmen, die kaum dokumentiert sind?

Bei welchen Tätigkeiten dauert es Jahre, bis jemand wirklich sicher entscheidet?

Welche Fehler würden wahrscheinlich auftreten, wenn eine erfahrene Person morgen nicht mehr verfügbar wäre?

Und welches Wissen lässt sich dokumentieren, welches muss demonstriert, gemeinsam angewendet oder über längere Zeit erworben werden?

Erst danach lässt sich sinnvoll entscheiden, ob eine Prozessbeschreibung, ein Tandem, Mentoring, Hospitation, Fallbesprechungen, Video, Wissensdatenbank oder etwas völlig anderes gebraucht wird.

Wissenstransfer beginnt nicht beim Abschied

Vielleicht sitzt die wichtigste Person für einen kritischen Prozess gerade drei Büros weiter.

Sie ist gesund.

Sie hat nicht gekündigt.

Und bis zur Rente sind es noch zwölf Jahre.

Das ist der beste Zeitpunkt.

Denn Wissen lässt sich leichter übertragen, wenn niemand unter Zeitdruck versucht, drei Jahrzehnte Berufserfahrung zwischen Resturlaub und Abschiedskuchen in eine Übergabemappe zu verwandeln.

Unternehmen sollten deshalb nicht erst fragen:

„Was müssen wir sichern, bevor du gehst?“

Die bessere Frage lautet viel früher:

„Was weißt du, das wir als Organisation noch nicht wissen?“

Die Antwort darauf steht vermutlich in keiner Stellenbeschreibung.

Genau deshalb lohnt es sich, sie zu suchen.

Quellen

Burmeister, A. & Deller, J. (2016). Knowledge Retention From Older and Retiring Workers: What Do We Know, and Where Do We Go From Here? Work, Aging and Retirement, 2(2), 87–104.

Hadjimichael, D. & Tsoukas, H. (2019). Toward a Better Understanding of Tacit Knowledge in Organizations: Taking Stock and Moving Forward. Academy of Management Annals, 13(2).

Hadjimichael, D., Pyrko, I. & Tsoukas, H. (2023). Beyond Tacit Knowledge: How Michael Polanyi’s Theory of Knowledge Illuminates Theory Development in Organizational Research. Academy of Management Review.

Argote, L., Lee, S. & Park, J. (2024). Knowledge Transfer Within Organizations: Mechanisms, Motivation, and Consideration. Annual Review of Psychology, 75, 405–431. DOI: 10.1146/annurev-psych-022123-105424.

Rodríguez-Rivero, R. et al. (2024). Procedures for transferring organizational knowledge during generational change: A systematic review. Heliyon, 10(5), e27092.