Wenn Erfahrung zum Risiko wird

Erfahrung genießt in Unternehmen einen ausgezeichneten Ruf. Zu Recht.

Wer eine Tätigkeit seit Jahren beherrscht, erkennt Zusammenhänge schneller, kennt typische Fehler, muss nicht jeden Arbeitsschritt bewusst durchdenken und kann Situationen einordnen, bei denen anderen noch Informationen fehlen. Erfahrung spart Zeit. Sie schafft Handlungssicherheit. Und manchmal führt sie dazu, dass jemand bereits weiß, wo das Problem liegt, während der Rest des Raumes noch überlegt, wer eigentlich die Präsentation öffnen sollte.

Das Problem beginnt deshalb nicht mit Erfahrung.

Es beginnt dort, wo aus Erfahrung Gewissheit wird.

Wo aus „Das hat bisher funktioniert“ unbemerkt „Das ist richtig“ wird. Wo Routinen nicht mehr als bewährte Lösungen für bestimmte Bedingungen betrachtet werden, sondern als Beweis dafür, dass andere Lösungen unnötig sind. Der Satz „Das haben wir immer so gemacht“ ist deshalb interessanter, als sein schlechter Ruf vermuten lässt. Hinter ihm kann Bequemlichkeit stecken. Widerstand gegen Veränderung. Unsicherheit.

Manchmal steckt dahinter aber auch etwas anderes: echte Expertise.

Und genau deshalb lohnt es sich, genauer hinzusehen.

Erfahrung verändert, wie wir Situationen wahrnehmen

Erfahrene Menschen verfügen nicht einfach über mehr Informationen als Anfänger. Sie verarbeiten Situationen teilweise anders.

Forschung zum sogenannten Recognition-Primed Decision Making beschreibt, wie erfahrene Personen in vertrauten beruflichen Situationen Muster erkennen und daraus sehr schnell plausible Handlungsoptionen ableiten können. Bekannt geworden ist dieser Forschungsansatz insbesondere durch Untersuchungen von Gary Klein und Kollegen mit erfahrenen Einsatzleitern der Feuerwehr. In einer Untersuchung mit 26 erfahrenen Führungskräften wurden 156 Entscheidungspunkte aus anspruchsvollen Einsätzen analysiert. Bei mehr als 80 Prozent identifizierten die Befragten anhand ihrer Erfahrung unmittelbar eine typische Situation und eine dazu passende Handlung, anstatt mehrere Alternativen systematisch miteinander zu vergleichen.

Das ist keine mangelhafte Entscheidungsfindung. Unter Zeitdruck kann genau diese Fähigkeit außerordentlich wertvoll sein. Wer Hunderte ähnliche Situationen erlebt hat, verfügt über Muster, die einem Anfänger fehlen. Die scheinbare Intuition erfahrener Menschen kann deshalb auf sehr viel gespeicherter Erfahrung beruhen. Forschung zur naturalistischen Entscheidungsfindung beschreibt genau diese Verbindung von Mustererkennung und mentaler Prüfung einer möglichen Handlung.

Das erklärt auch einen Satz, den man in Unternehmen häufig hört:

„Ich kann dir nicht genau sagen, warum. Aber irgendetwas stimmt hier nicht.“

Das muss keine mystische Eingebung sein. Möglicherweise erkennt jemand Abweichungen von bekannten Mustern, bevor er sie sprachlich präzise benennen kann.

Erfahrung ist deshalb nicht das Gegenteil von Analyse.

Sie kann eine sehr schnelle Form fachlich erworbener Mustererkennung ermöglichen.

Nur hat Erfahrung eine Bedingung: Die Situation muss noch zur Erfahrung passen

Hier wird es für Unternehmen interessant.

Mustererkennung funktioniert besonders gut, wenn aktuelle Situationen denjenigen Bedingungen hinreichend ähneln, unter denen die Erfahrung entstanden ist. Verändert sich das Umfeld, können bewährte Routinen ihre Passung verlieren. Der Prozess bleibt derselbe. Das Problem ist ein anderes.

Eine Führungskraft hat vielleicht über zwanzig Jahre gelernt, wie Mitarbeiter geführt werden. Aber Arbeitsorganisation, Kommunikation, technologische Möglichkeiten, Erwartungen und Personalstruktur haben sich verändert.

Ein Vertriebsteam kennt seine Kunden seit Jahren. Dann verändert sich deren Kaufverhalten.

Eine Abteilung besitzt einen Prozess, der über lange Zeit zuverlässig funktioniert hat. Das Unternehmen wächst, Schnittstellen vervielfachen sich, Zuständigkeiten verändern sich. Der Prozess bleibt.

Erfahrung verschwindet dadurch nicht. Ihr Kontext verändert sich.

Und genau hier liegt eine der anspruchsvollsten Aufgaben professioneller Arbeit: zu erkennen, wann vorhandene Erfahrung übertragbar ist und wann sie neu geprüft werden muss.

Routineexpertise und adaptive Expertise sind nicht dasselbe

In der Forschung zur Expertise gibt es dafür eine hilfreiche Unterscheidung: Routineexpertise und adaptive Expertise.

Routineexpertise bezeichnet die Fähigkeit, bekannte Aufgaben sehr effizient und zuverlässig zu bewältigen. Adaptive Expertise umfasst zusätzlich die Fähigkeit, vorhandenes Wissen flexibel auf neue Situationen anzuwenden und bei Bedarf neue Lösungswege zu entwickeln. Die begrifflichen Grenzen werden in der Forschung nicht vollkommen einheitlich gezogen, der Grundgedanke dieser Unterscheidung ist jedoch etabliert.

Routine ist dabei keineswegs minderwertig.

Unternehmen wären kaum arbeitsfähig, wenn erfahrene Mitarbeiter jeden Vorgang jeden Morgen intellektuell neu erfinden müssten. Effizienz entsteht gerade dadurch, dass funktionierende Abläufe nicht permanent infrage gestellt werden.

Problematisch wird Routine erst, wenn sie auf Situationen angewendet wird, für die sie nicht mehr geeignet ist.

Adaptive Expertise verlangt deshalb etwas Schwierigeres als bloße Erfahrung: Menschen müssen erkennen können, wann ihre Erfahrung trägt und wann sie angepasst werden muss. Forschung beschreibt adaptive Expertise entsprechend als Balance zwischen effizienter Nutzung vorhandener Lösungen und der Fähigkeit, bei veränderten oder neuen Problemen andere Lösungen zu entwickeln.

Das klingt selbstverständlich.

Im Arbeitsalltag ist es das nicht.

Denn wer eine Tätigkeit sehr gut beherrscht, hat zunächst wenig Anlass, die eigenen Routinen infrage zu stellen.

Sie funktionieren schließlich.

Bis sie es nicht mehr tun.

Expertise schützt nicht automatisch vor Denkfehlern

Ein weiterer Irrtum besteht darin, Erfahrung mit Objektivität gleichzusetzen.

Auch Fachleute unterliegen kognitiven Verzerrungen. Eine Übersichtsarbeit zu professionellen Entscheidungen in Management, Finanzwesen, Medizin und Recht fand Hinweise auf verschiedene Biases; besonders häufig wurde Overconfidence, also übermäßiges Vertrauen in die eigene Einschätzung, untersucht beziehungsweise beobachtet. Die Evidenzstärke unterschied sich allerdings deutlich zwischen den untersuchten Berufsfeldern.

Das ist eine wichtige Einschränkung.

Aus der Forschung folgt nicht: Je erfahrener ein Mensch wird, desto voreingenommener wird er.

Ebenso wenig folgt daraus, dass unerfahrene Menschen automatisch offener oder objektiver entscheiden.

Der relevante Punkt ist ein anderer: Expertise macht Menschen nicht immun gegen systematische Denkfehler.

Das wird organisatorisch dann problematisch, wenn fachliche Erfahrung gleichzeitig hierarchische Autorität erzeugt.

„Ich mache das seit 25 Jahren“ kann eine relevante Information sein.

Es ist aber noch kein Argument dafür, dass die aktuelle Einschätzung richtig ist.

Wenn Erfahrung zur sozialen Macht wird

In Teams besitzt Erfahrung noch eine zweite Funktion. Sie beeinflusst nicht nur Entscheidungen, sondern auch Gespräche.

Stellen wir uns eine Mitarbeiterin vor, die seit sechs Monaten im Unternehmen ist. Sie entdeckt in einem Prozess einen unnötigen Arbeitsschritt und fragt, weshalb er überhaupt existiert.

„Das machen wir schon immer so.“

Damit können zwei Dinge gemeint sein.

Das erste lautet: „Dafür gibt es einen Grund, den du noch nicht kennst.“

Das zweite: „Frag nicht weiter.“

Von außen klingen beide Antworten fast gleich. Für die Lernfähigkeit eines Unternehmens sind sie vollkommen verschieden.

Im ersten Fall verfügt die erfahrene Person über Kontextwissen. Vielleicht gab es früher Fehler, regulatorische Anforderungen oder technische Gründe, die der neuen Mitarbeiterin unbekannt sind. Dann wäre es fahrlässig, Erfahrung vorschnell als Veränderungsresistenz abzuwerten.

Im zweiten Fall wird Erfahrung benutzt, um eine Diskussion zu beenden, ohne die bestehende Praxis begründen zu müssen.

Unternehmen brauchen deshalb weder einen Kult der Erfahrung noch einen Kult des Neuen.

Sie brauchen die Fähigkeit, beides zu prüfen.

Neue Mitarbeiter sehen nicht automatisch besser. Aber anders.

Gerade generationenübergreifende Zusammenarbeit wird häufig unnötig moralisiert.

Die Erfahrenen gelten dann als festgefahren. Die Jüngeren als besserwisserisch. Eine ausgesprochen praktische Lösung, wenn man ein strukturelles Lernproblem möglichst schnell in einen persönlichen Konflikt verwandeln möchte.

Dabei verfügen beide Seiten schlicht über unterschiedliche Informationsvorteile.

Erfahrene Beschäftigte kennen Vorgeschichte, Ausnahmen, Konsequenzen und informelle Zusammenhänge. Neue Beschäftigte besitzen diesen Kontext nicht. Genau dieser vermeintliche Nachteil kann ihnen aber ermöglichen, Selbstverständlichkeiten überhaupt noch als erklärungsbedürftig wahrzunehmen.

Sie fragen:

Warum machen wir das eigentlich so?

Die interessante Antwort darauf lautet weder:

„Weil ich mehr Erfahrung habe.“

noch:

„Stimmt, das ist alt. Weg damit.“

Sondern:

„Schauen wir nach, warum es so entstanden ist und ob dieser Grund heute noch besteht.“

An diesem Satz entscheidet sich mehr Innovationsfähigkeit, als manche Innovationsworkshops in zwei Tagen produzieren.

Erfahrung muss erklärbar werden

Unternehmen verlieren einen erheblichen Teil des Wertes von Erfahrung, wenn Wissen ausschließlich in den Köpfen einzelner Menschen verbleibt.

Besonders problematisch ist implizites Wissen: Jemand kann etwas sehr gut, hat aber Schwierigkeiten, die eigene Vorgehensweise vollständig zu erklären. Das ist bei hochgradig eingeübten Tätigkeiten keineswegs ungewöhnlich.

Für Wissenstransfer reicht es deshalb nicht, erfahrene Mitarbeiter zu bitten, „ihr Wissen weiterzugeben“.

Interessanter sind Fragen wie:

Was fällt dir bei dieser Situation zuerst auf?

Woran erkennst du, dass etwas ungewöhnlich ist?

Welche Fehler würdest du hier erwarten?

Wann würdest du von unserem normalen Vorgehen abweichen?

Welche Information würde deine Einschätzung verändern?

Was weiß jemand, der diese Tätigkeit seit sechs Monaten macht, an dieser Stelle noch nicht?

Damit wird Erfahrung nicht nur weitergegeben. Sie wird untersuchbar.

Und gelegentlich passiert dabei etwas ausgesprochen Nützliches: Der erfahrene Mitarbeiter stellt beim Erklären selbst fest, dass ein Teil seiner Vorgehensweise keinen aktuellen Grund mehr hat.

Unternehmen brauchen keine Wahl zwischen Erfahrung und Veränderung

Die sinnvollere Frage lautet deshalb nicht, ob Unternehmen auf erfahrene oder auf neue Mitarbeiter hören sollten.

Sie lautet: Wie organisieren wir Zusammenarbeit so, dass Erfahrung genutzt wird, ohne sie für unfehlbar zu halten?

Dazu gehört, bewährte Routinen zunächst ernst zu nehmen. Wer bestehende Abläufe verändern möchte, sollte verstehen, weshalb sie entstanden sind. Gleichzeitig braucht jede Routine prinzipiell die Möglichkeit, erneut geprüft zu werden.

Führungskräfte haben dabei eine besondere Aufgabe. Wenn sie Erfahrung automatisch mit Autorität gleichsetzen, werden neue Perspektiven schnell bedeutungslos. Wenn sie dagegen jede bestehende Praxis unter Generalverdacht stellen, entwerten sie Wissen, das über Jahre oder Jahrzehnte aufgebaut wurde.

Beides kostet.

Die produktivere Haltung ist anspruchsvoller:

Erfahrung bekommt Gewicht. Aber kein Vetorecht.

„Das haben wir immer so gemacht“ ist deshalb kein Satz, den Unternehmen verbieten sollten.

Sie sollten nur eine Frage hinzufügen:

„Warum?“

Wer darauf eine gute Antwort hat, besitzt wahrscheinlich wertvolles Erfahrungswissen.

Wer keine hat, hat gerade einen ziemlich guten Grund gefunden, noch einmal hinzusehen.

Quellen

Ericsson, K. A., Krampe, R. T. & Tesch-Römer, C. (1993). The Role of Deliberate Practice in the Acquisition of Expert Performance. Psychological Review, 100(3), 363–406. DOI: 10.1037/0033-295X.100.3.363.

Klein, G., Calderwood, R. & Clinton-Cirocco, A. (2010). Rapid Decision Making on the Fire Ground: The Original Study Plus a Postscript. Journal of Cognitive Engineering and Decision Making, 4(3), 186–209. DOI: 10.1518/155534310X12844000801203.

Berthet, V. (2022). The Impact of Cognitive Biases on Professionals’ Decision-Making: A Review of Four Occupational Areas. Frontiers in Psychology, 12, 802439. DOI: 10.3389/fpsyg.2021.802439.

Pelgrim, E. et al. (2023). Professionals’ adaptive expertise and adaptive performance in educational and workplace settings: an overview of reviews. Advances in Health Sciences Education, 28, 1245–1283.