Der Konflikt ist nicht das Problem

Entscheidend ist, welcher Konflikt geführt wird

Zwei Kollegen geraten regelmäßig aneinander.

Die Führungskraft reagiert vernünftig. Sie bittet beide zum Gespräch. Man spricht über Kommunikation, gegenseitige Erwartungen und einen respektvolleren Umgang. Beide erklären, künftig früher miteinander zu reden.

Drei Wochen später streiten sie wieder.

Nicht, weil das Gespräch schlecht war.

Sondern weil niemand geklärt hat, warum zwei Menschen für denselben Arbeitsschritt unterschiedliche Prioritäten setzen dürfen, wer im Zweifel entscheidet und welche Aufgabe eigentlich zuerst erledigt werden soll.

Das Unternehmen hat einen Konflikt bearbeitet.

Nur möglicherweise den falschen.

Konfliktmanagement beginnt deshalb nicht mit Gesprächstechniken. Es beginnt mit einer Diagnose.

Denn ein Streit über Zuständigkeiten braucht etwas anderes als persönliche Abneigung. Ein Konflikt über die beste fachliche Lösung ist etwas anderes als ein Machtkampf. Und wenn zwei Abteilungen miteinander ringen, weil beide anhand widersprüchlicher Ziele bewertet werden, hilft es wenig, ihre Mitarbeiter zu einem Kommunikationsseminar zu schicken.

Sie können danach höflicher über dasselbe strukturelle Problem streiten.

Das ist immerhin angenehmer.

Gelöst ist es nicht.

„Wir haben ein Kommunikationsproblem“ ist häufig nur eine Beschreibung

Wenn Menschen miteinander streiten, wird Kommunikation schnell zur Ursache erklärt.

Das liegt nahe. Schließlich kommunizieren die Beteiligten während des Konflikts.

Aber Menschen können ausgezeichnet kommunizieren und trotzdem vollkommen gegensätzliche Interessen haben.

Der Vertrieb möchte einem wichtigen Kunden eine schnelle Sonderlösung zusagen. Die Produktion möchte stabile Abläufe und möglichst wenige Sonderfälle.

Beide Positionen können nachvollziehbar sein.

Mehr Kommunikation beseitigt den Interessengegensatz nicht.

Ebenso wenig verschwindet ein Zuständigkeitsproblem, weil sich zwei Beschäftigte besser zuhören. Wenn beide berechtigterweise davon ausgehen, dass der jeweils andere für eine Aufgabe verantwortlich ist, braucht das Unternehmen irgendwann keine weitere Feedbackregel.

Es braucht eine Entscheidung.

Die Frage lautet deshalb zunächst nicht:

Wie sprechen diese Menschen miteinander?

Sondern:

Worüber streiten sie eigentlich?

Konflikt ist nicht gleich Konflikt

Die organisationspsychologische Forschung unterscheidet verschiedene Formen von Konflikten innerhalb von Gruppen. Besonders einflussreich ist die Forschung von Karen Jehn und späteren Autoren zu Aufgaben-, Beziehungs- und Prozesskonflikten. Die Kategorien sind analytische Modelle. Reale Konflikte halten sich nicht immer ordentlich daran und können sich überlagern oder im Verlauf verändern.

Trotzdem ist die Unterscheidung für die Praxis ausgesprochen hilfreich.

Aufgabenkonflikte: Was ist fachlich richtig?

Bei einem Aufgabenkonflikt bestehen unterschiedliche Auffassungen über Inhalte, Ideen oder fachliche Entscheidungen.

Welches Konzept ist besser?

Welche Strategie verfolgen wir?

Ist diese Kalkulation realistisch?

Soll das Produkt jetzt veröffentlicht werden oder brauchen wir eine weitere Testphase?

Solche Differenzen gehören zu professioneller Zusammenarbeit. Wenn mehrere kompetente Menschen komplexe Probleme bearbeiten, wäre vollständige Übereinstimmung eher überraschend.

Das bedeutet allerdings nicht, dass Aufgabenkonflikte automatisch gut sind.

Diese Vorstellung hält sich im Management erstaunlich hartnäckig: Sachliche Konflikte seien produktiv, Beziehungskonflikte schädlich.

Die Forschung ist weniger bequem.

Eine Metaanalyse von De Dreu und Weingart fand sowohl für Beziehungs- als auch für Aufgabenkonflikte negative Zusammenhänge mit Teamleistung und Zufriedenheit. Bei Aufgabenkonflikten waren die Zusammenhänge unter bestimmten Bedingungen weniger negativ, etwa wenn Aufgaben- und Beziehungskonflikte schwächer miteinander verbunden waren. Die Ergebnisse widersprachen damit ausdrücklich der damals verbreiteten einfachen Annahme, Aufgabenkonflikte seien grundsätzlich leistungsförderlich.

Das ist plausibel.

Ein Team kann fachlich unterschiedlicher Meinung sein und daraus bessere Entscheidungen entwickeln.

Es kann aber auch drei Stunden über eine Nebensächlichkeit diskutieren.

Dissens allein produziert noch keine Qualität.

Beziehungskonflikte: Wenn die Person Teil des Problems wird

Anders sieht es aus, wenn ein Konflikt stark auf die Beziehung zwischen Beteiligten übergreift.

„Mit ihm kann man nicht arbeiten.“

„Sie nimmt grundsätzlich nichts an.“

„Der macht das doch nur, weil es von mir kommt.“

Nun geht es nicht mehr ausschließlich um die Frage, welche Lösung richtig ist. Wahrgenommene Motive, persönliche Abneigung, Kränkungen, Misstrauen oder wiederholte negative Erfahrungen beeinflussen die Auseinandersetzung.

Die Forschung zeigt für Beziehungskonflikte recht konsistent ungünstige Zusammenhänge mit Teamzufriedenheit und Leistung.

Auch hier lohnt sich allerdings Vorsicht.

Nicht jeder emotionale Konflikt ist automatisch ein reines Beziehungsproblem.

Vielleicht erlebt eine Mitarbeiterin ihren Kollegen als respektlos, weil er wiederholt Entscheidungen trifft, für die er formal gar nicht zuständig ist.

Dann hat der Konflikt inzwischen eine Beziehungsebene.

Seine Ursache kann trotzdem in einer ungeklärten Struktur liegen.

Wer jetzt ausschließlich an Wertschätzung und Kommunikation arbeitet, behandelt einen Teil des Konflikts und lässt seinen Nachschub unangetastet.

Prozesskonflikte: Wer macht was, wann und wie?

Eine dritte wichtige Kategorie betrifft die Organisation der Arbeit selbst.

Wer übernimmt welche Aufgabe?

Wie werden Ressourcen verteilt?

Wer darf entscheiden?

In welcher Reihenfolge wird gearbeitet?

Wie wird Verantwortung aufgeteilt?

Prozesskonflikte wirken im Alltag häufig persönlicher, als sie ursprünglich sind.

Zwei Menschen streiten darüber, wer eine Aufgabe übernehmen muss. Nach dem fünften Streit lautet die Geschichte nicht mehr:

„Unsere Verantwortlichkeiten sind unklar.“

Sondern:

„Er drückt sich immer.“

Aus einem Strukturproblem ist eine Charakterdiagnose geworden.

Das ist für Organisationen gefährlich, weil persönliche Erklärungen sehr attraktiv sind. Sie sind einfach. Man braucht keine Prozesse zu verändern, keine widersprüchlichen Zuständigkeiten zu klären und keine unangenehmen Entscheidungen zu treffen.

Man braucht nur jemanden, der „schwierig“ ist.

Das Organigramm darf bleiben.

Konflikte verändern sich

Genau deshalb sollte Konfliktdiagnostik keine einmalige Etikettierung sein.

Ein Aufgabenkonflikt kann zum Beziehungskonflikt werden.

Ein Prozesskonflikt kann Misstrauen erzeugen.

Eine persönliche Vorgeschichte kann dazu führen, dass ein fachlich legitimer Einwand nicht mehr als fachlicher Einwand gehört wird.

Jehn und Mannix untersuchten Konfliktverläufe über die Zeit und fanden Unterschiede zwischen leistungsstärkeren und leistungsschwächeren Gruppen hinsichtlich der zeitlichen Muster von Aufgaben-, Beziehungs- und Prozesskonflikten. Die Studie macht vor allem einen Punkt deutlich, der für die Praxis leicht übersehen wird: Konflikte sind dynamische Prozesse. Zeitpunkt und Entwicklung spielen eine Rolle.

Das erklärt einen Klassiker aus dem Arbeitsalltag.

Am Anfang ging es um eine Kleinigkeit.

Sechs Monate später weiß niemand mehr genau, worum es ursprünglich ging, aber alle wissen, wer schuld ist.

Organisationen sollten deshalb Konflikte möglichst bearbeiten, bevor die ursprüngliche Sachfrage von einer umfangreichen persönlichen Historie überwachsen wurde.

Nicht jeder Konflikt braucht Mediation

Das ist möglicherweise die praktisch wichtigste Konsequenz.

Wenn zwei Mitarbeiter miteinander streiten, lautet die Standardreaktion häufig:

„Ihr müsst euch zusammensetzen.“

Vielleicht.

Vielleicht muss aber auch ihre Führungskraft endlich eine Entscheidung treffen.

• Wenn zwei Personen dieselbe Entscheidungsbefugnis beanspruchen, ist ein moderiertes Gespräch möglicherweise sinnvoll. Es ersetzt aber keine Klärung der Zuständigkeit.

• Wenn zwei Abteilungen anhand widersprüchlicher Ziele arbeiten, braucht es möglicherweise eine Anpassung der Zielsysteme.

• Wenn Ressourcen objektiv nicht für alle Aufgaben reichen, braucht es Priorisierung.

• Wenn ein Mitarbeiter einen Kollegen wiederholt persönlich abwertet, braucht es möglicherweise eine klare Führungsintervention und nicht den Auftrag an beide, „aufeinander zuzugehen“.

• Und wenn zwei Fachleute unterschiedliche begründete Einschätzungen haben, braucht es vielleicht überhaupt keine Konfliktlösung.

Dann braucht es einen Entscheidungsprozess.

Das ist ein erheblicher Unterschied.

Der Wunsch nach Harmonie kann Konflikte verschlechtern

Viele Unternehmen haben kein Konfliktproblem.

Sie haben ein Konfliktvermeidungsproblem.

Unterschiedliche Einschätzungen werden möglichst lange nicht ausgesprochen. Entscheidungen bleiben diffus, damit niemandem widersprochen werden muss. Führungskräfte hoffen, dass Erwachsene das untereinander regeln.

Erwachsene können erstaunlich vieles untereinander regeln.

Unklare Organisationsstrukturen gehören allerdings nicht zwingend dazu.

Je länger relevante Differenzen unausgesprochen bleiben, desto größer wird das Risiko, dass aus einem lösbaren Sachproblem eine persönliche Geschichte entsteht.

„Wir müssen entscheiden, wer verantwortlich ist“ wird irgendwann zu:

„Sie respektiert meine Arbeit nicht.“

Der Konflikt ist dann komplizierter geworden, aber nicht unbedingt ehrlicher.

Ein leistungsfähiges Team braucht deshalb nicht möglichst wenig Konflikt. Es braucht Bedingungen, unter denen Unterschiede früh sichtbar werden und professionell bearbeitet werden können.

Das verbindet Konfliktmanagement unmittelbar mit psychologischer Sicherheit.

Menschen müssen widersprechen können.

Sie müssen aber auch wissen, was anschließend mit diesem Widerspruch passiert.

Gute Konfliktbearbeitung beginnt mit Fragen, nicht mit Methoden

Bevor eine Führungskraft ein Konfliktgespräch ansetzt, lohnt sich deshalb eine kurze diagnostische Prüfung.

Worum geht es konkret?

Nicht: „Die beiden kommen nicht miteinander klar.“

Was passiert tatsächlich?

Seit wann besteht der Konflikt?

Gab es einen konkreten Auslöser oder entwickelte er sich langsam?

Was müsste sich verändern, damit der Konflikt nicht erneut entsteht?

Wenn die Antwort lautet „Die Zuständigkeit müsste endlich geklärt werden“, ist das eine wichtige Information.

Bestehen unterschiedliche fachliche Einschätzungen, unterschiedliche Interessen oder unklare Verantwortlichkeiten?

Diese Dinge können gleichzeitig vorkommen, sind aber nicht dasselbe.

Welche Rolle spielt die Beziehung inzwischen?

Kann noch über Inhalte gesprochen werden oder wird jede Aussage bereits durch die Vorgeschichte interpretiert?

Wer kann das zugrunde liegende Problem überhaupt lösen?

Diese Frage wird erstaunlich selten gestellt.

Zwei Mitarbeiter können keinen Ressourcenkonflikt lösen, wenn nur die Geschäftsführung zusätzliche Ressourcen bereitstellen oder Prioritäten verändern darf.

Sie können sich höchstens darüber einigen, gemeinsam zu wenig davon zu haben.

Erfolgreiche Teams vermeiden Konflikte nicht einfach

Eine qualitative Untersuchung von Behfar und Kollegen mit 57 selbstorganisierten Teams untersuchte, wie unterschiedlich erfolgreiche Gruppen mit Konflikten umgingen. Teams, die ihre Leistung halten oder verbessern konnten, zeigten unter anderem die Tendenz, stärker auf den Inhalt einer Auseinandersetzung als auf den Stil der Äußerung zu fokussieren, Entscheidungsgründe bei der Arbeitsverteilung explizit zu machen und Aufgaben eher nach relevanter Expertise zu verteilen. Die Autoren betonen außerdem, dass erfolgreiche Teams verschiedene Konfliktlösungsstrategien nutzten und Konfliktbearbeitung vorausschauender angingen.

Auch daraus folgt kein universelles Rezept.

Aber ein nützlicher Grundsatz:

Konfliktmanagement braucht Passung.

Wer jedes Problem mit demselben Gesprächsformat bearbeitet, besitzt kein Konfliktmanagementsystem.

Er besitzt ein Lieblingswerkzeug.

Und wer nur einen Hammer hat, entdeckt bekanntlich erstaunlich viele Nägel.

Manchmal ist der Konflikt ein Symptom

Besonders aufmerksam sollten Führungskräfte werden, wenn ähnliche Konflikte immer wieder mit wechselnden Personen auftreten.

Wenn ständig zwei Abteilungen an derselben Schnittstelle aneinandergeraten, sind möglicherweise nicht alle Beteiligten kommunikationsgestört.

Wenn jede neue Führungskraft mit derselben Position Schwierigkeiten bekommt, könnte die Rolle selbst widersprüchlich konstruiert sein.

Wenn Mitarbeiter regelmäßig um dieselben Ressourcen kämpfen, hilft vielleicht kein Teambuilding.

Organisationen produzieren Konflikte.

Durch Ziele. Durch Hierarchien. Durch knappe Ressourcen. Durch Abhängigkeiten. Durch unklare Verantwortlichkeiten.

Das ist nicht automatisch ein Fehler. Unterschiedliche Interessen gehören zu arbeitsteiligen Systemen.

Problematisch wird es, wenn ein Unternehmen strukturell erzeugte Konflikte anschließend ausschließlich den beteiligten Personen zurechnet. Dann werden Menschen trainiert, einen Widerspruch auszuhalten, den die Organisation selbst geschaffen hat.

Die entscheidende Frage kommt vor dem Konfliktgespräch

Konflikte müssen weder romantisiert noch verteufelt werden.

Sie sind zunächst Informationen.

Sie können darauf hinweisen, dass fachliche Perspektiven auseinandergehen. Dass Verantwortlichkeiten unklar sind. Dass Interessen kollidieren. Dass Vertrauen beschädigt wurde. Oder dass mehrere dieser Dinge inzwischen gleichzeitig passieren.

Deshalb ist der Satz „Wir müssen den Konflikt lösen“ häufig zu früh.

Zuerst muss geklärt werden, welcher Konflikt überhaupt vorliegt und wodurch er aufrechterhalten wird.

Erst dann lässt sich entscheiden, was gebraucht wird:

ein Gespräch,

eine fachliche Entscheidung,

eine klare Grenze,

eine neue Zuständigkeit,

eine Priorisierung,

eine Mediation,

oder schlicht eine Führungskraft, die aufhört, ein strukturelles Problem an zwei Mitarbeiter zurückzudelegieren.

Konfliktmanagement beginnt nicht damit, Menschen an einen Tisch zu setzen.

Es beginnt damit, den richtigen Tisch zu finden.

Quellen

De Dreu, C. K. W. & Weingart, L. R. (2003). Task versus Relationship Conflict, Team Performance, and Team Member Satisfaction: A Meta-Analysis. Journal of Applied Psychology, 88(4), 741–749. DOI: 10.1037/0021-9010.88.4.741.

Jehn, K. A. & Mannix, E. A. (2001). The Dynamic Nature of Conflict: A Longitudinal Study of Intragroup Conflict and Group Performance. Academy of Management Journal, 44(2), 238–251.

Behfar, K. J., Peterson, R. S., Mannix, E. A. & Trochim, W. M. K. (2008). The Critical Role of Conflict Resolution in Teams: A Close Look at the Links Between Conflict Type, Conflict Management Strategies, and Team Outcomes. Journal of Applied Psychology, 93(1), 170–188. DOI: 10.1037/0021-9010.93.1.170.